店长坐中间。前台汇报昨晚的入住退房，客房说昨天查了几间房有几间有问题，工程提了一嘴某层空调不太稳定，销售说今天有几个协议客户到店。每个人说完，店长点点头："好，大家各司其职，有问题及时沟通。" 散会。酒店人的晨会十五分钟，干净又利落。
第二天早上，同样的时间，同样的人，同样的说辞。前台又遇到客人投诉，客房又查出几间房有问题，工程说那层空调还是不太行。店长眉头皱了一下："这个昨天不是提过了吗？" 然后会议继续往下开。
这个场景鹿朋商管太熟悉了。晨会开了，问题提了，没有一样被真正解决。第二天的痛点和前一天一模一样，只是换了个部门又报了一遍。
01 问题不是出在人身上，是出在流程设计上
大部分酒店的晨会，本质上是一场各自汇报的信息广播。前台说前台的，客房说客房的，工程说工程的，每个人都只看得见自己手头上的事。
前台不知道，昨晚投诉空调的客人和前天那位，住的是同一层。工程也不知道，自己报修的那个空调问题，已经连续三天出现在不同客人的差评里。这些信息散落在不同的记录本上，没有一个人把它们串起来。客人那边是一个完整的糟糕体验，酒店内部把它切成了三四块，互不相干。晨会本来最该干的就是把碎片拼起来，结果变成每人举着自己那工作笔记念一遍，念完放回兜里。
鹿朋商管在项目诊断里做过一个测试。让店长把过去一周的晨会记录翻出来，数数有多少问题是重复出现的。结果店长自己也吃了一惊。空调投诉连续五天，早餐补货不及时连续四天，前台交接遗漏连续三天。每一个都在晨会上提过，没有一个真正解决。记录本上写满了 "已反馈"" 已跟进 ""已处理"，没有一个写着 "已解决"。
02 一个没有记忆的流程，注定解决不了系统性问题
这种晨会很像一个设计有缺陷的工单系统。工单在各部门之间流转，每个人处理完自己那一环就标 "完成"，但没有任何一环负责确认，问题是不是真的消失了。
晨会能不能解决问题，不取决于开会的人聪不聪明，取决于会议的形式有没有被真正设计过。一个没有设计过的晨会，自然的就形成了汇报、点头、散会的模式。这不是人的问题，是机制的问题。
03 晨会应该讨论什么，和实际在讨论什么，中间有一条鸿沟
晨会上被反复提起的问题，往往不是最严重的，而是最容易被看见的。空调坏了客人会投诉，客房大姐发现了会报修，工程没修好第二天还会被提。那些在悄悄吃掉利润的问题，比如某个渠道的佣金结构已经失衡、某个房型的定价偏离了市场、某个岗位的人效低于行业均值，反而很少出现在晨会上，因为它们不属于任何一个部门的日常汇报范围。
晨会应该解决的问题，和晨会实际在讨论的问题，中间有一条很宽的鸿沟。填上这条鸿沟，不需要什么高深的技术，需要的是重新设计晨会该讨论什么，该由谁来追问，该在什么时候闭环。
04 晨会开得好不好，看散会时是不是人手有一张行动清单
晨会开得好的酒店，都有一个共同点。店长说的话很少，大部分时间在听、在追问、把不同部门的信息往一块拼。散会时，每个人手里都有一张行动清单，知道自己今天要解决什么，也知道昨天为什么没解决。这样的会不需要开十五分钟，也不需要开一小时，开得对就行。每天开完会什么都没变的酒店，问题不在会本身，在开会的思路。
各位酒店投资人和管理者，如果明天早上把晨会取消，酒店当天的运营会不会出问题？如果不会，这个会大概率只是在耗所有人的时间。如果会，说明它确实在起作用，接下来该想的是怎么让它开得更好，而不是继续原地重复。
